Кого и как учить навыкам эффективного управления

Тема "эффективного менеджмента" традиционно занимает едва ли не главное место в многочисленных программах обучения руководителей. Такое распределение времени обучения представляется естественным как разработчикам, так и слушателям этих программ, которые со временем должны стать большими боссами.

Чаще всего, будущие боссы на момент обучения являются специалистами или руководителями низшего звена. И, как правило, состоят в управленческом резерве. У них не возникает вопроса – нужно ли учиться управлению.

А как быть с теми, кто уже сегодня является, пусть не самым большим, но все же "боссом"? С теми, кто никогда по собственному желанию не заглядывал в учебники по менеджменту, не знает разницы между мотивацией "по Герцбергу" и мотивацией "по Герчикову". Или вздрагивает при слове SMART, но, в то же время, четко ставит задачи своим подчиненным, умело добивается их выполнения, адекватно использует методы контроля и мотивации, не зная, как они называются. Подобно герою Мольера, не подозревавшему, что он всю жизнь разговаривал прозой.

Холодно… теплее… горячо!

Большинство пришедших или «направленных» на обучение руководителей понимают разницу между "холодными" и "горячими" знаниями.

"Холодные" - это теоретические модели, концепции, схемы, законы, постулаты, правила.

«Горячие» - практические умения и навыки.

Привести свои управленческие знания и умения в систему, осознать, проанализировать и структурировать управленческий опыт, узнать о новых методах и инструментах управления - хотели бы многие.

А нужно ли прививать управленческие навыки топ-руководителям? Они давно уже заняли те высокие посты, о которых только мечтают участники обучения и для достижения которых готовы потратить несколько лет на освоение новых знаний и развитие навыков (если обучаются по курсу МВА).

Существует мнение, что чем выше стоит "босс" на управленческой лестнице, тем больше он владеет теорией и практикой руководства. Между тем практика показывает, что это не всегда так.

По оценкам ряда руководителей HR-служб, уровень "управленческой грамотности" некоторых первых руководителей ниже, чем у подчиненных им топ- и мидл- менеджеров, прошедших разные виды обучения.

Боссам иногда не хватает знаний и умений в сфере стратегического управления, современных подходов к мотивации, умения распознать и учитывать типологические особенности подчиненных, эффективного командообразования, ситуационного лидерства. Это объективная расплата за веру в собственную непогрешимость и нежелание еще чему- либо учиться.

Для преодоления разрыва в управленческой грамотности между руководителями и их подчиненными иногда даже привлекают бизнес-тренеров и преподавателей под видом коучей.

"Коучиться" престижно, а учиться вроде как неприлично.

…по оценкам ряда руководителей HR-служб, уровень «управленческой грамотности» некоторых первых руководителей ниже, чем у подчиненных им топ- и мидл- менеджеров…

Мы пойдем другим путем?

Мы сталкиваемся с интересной закономерностью в отечественной корпоративной культуре.

Внешнего консультанта, будь он консультант как таковой, коуч или бизнес-тренер, привлекают лишь тогда, когда компания сталкивается с определенными трудностями - падает объем продаж, непропорционально растут затраты, отсутствует необходимая квалификация у сотрудников, назрел конфликт между владельцами и т.д.

Между тем, в западной практике консультантов в широком смысле этого слова в первую очередь приглашают наиболее преуспевающие компании для того, чтобы быть еще успешнее. Топ-менеджеры прибегают к услугам коучей и бизнес-тренеров для развития своего управленческого потенциала, даже если его уровень запредельно высок.

В последние годы такой подход начинает робко пробивать себе дорогу и в отечественных условиях. Уже есть успешные руководители, с которыми одновременно работает несколько консультантов, которые участвуют в бизнес-тренингах различной тематики.

На вопрос: "Кого нужно учить?" естественным ответом будет: "Всех руководителей сверху донизу!". Такой подход не только содействует развитию управленческого потенциала компании, позволяет осваивать постоянно развивающиеся методы и технологии, но и способствует формированию единой управленческой культуры.

Компании, в которых почти все руководители прошли обучение по единой программе (учитывающей специфику каждого уровня управления), отличаются сплоченностью команды руководителей, эффективными горизонтальными связями, единой культурой менеджмента, общим пониманием стратегических целей, корпоративной культуры.

В таких компаниях легче внедрить систему управления по целям (МВО), при которой каждое подразделение, а в идеале – каждый сотрудник, получает задачу, в конечном счете, соответствующую стратегической цели компании.

Куда податься?

Наиболее распространенными формами обучения руководителей в последние годы были программы МВА, бизнес-тренинги и коуч-сессии. Чаще всего компании заказывают тренинги, которые, как показала практика, обладают следующими преимуществами:

• Краткосрочность обучения.
• Удачное сочетание "холодных" и "горячих" знаний с преобладанием последних.
• Возможность отработать новые технологии и инструменты управления. Степень новизны каждый раз определяется опытом обучающихся. Для кого-то новыми оказались "Теория ситуационного лидерства II", "Метод шести шляп Де Боно" или типология Майерс-Бриггс в интерпретации Кейрси, для других - практическое использование теории лидерства Адизеса.
• Возможность попробовать себя в сложных управленческих ситуациях (тренинг как лаборатория менеджмента).
• Направленность на решение конкретных задач компании (программа каждого тренинга готовится с учетом реальных пожеланий и возможностей заказчика).
• Укрепление командного духа участников. Эффект командообразования достигается практически при любой теме интерактивного тренинга благодаря многочисленным групповым упражнениям и играм, частой смене состава групп, структурированным групповым дискуссиям.
• Возможность обучить большое количество человек по единой программе что содействует формированию единой управленческой культуры руководитедей всех уровней.
• Возможность получить обратную связь от каждого из участников группы и от тренера. Обратная связь предоставляется каждому участнику в процессе группового обсуждения каждого выполненного им упражнения. Отмечаются его сильные стороны, допущенные ошибки и даются конкретные советы по развитию управленческих навыков.

К чему придем…

Обычно главными результатами тренинга для каждого участника являются:

• знакомство с новыми теориями, методами и инструментами управления;
• отработка полученных навыков в процессе специально подобранных упражнений;
• осознание своих сильных и слабых сторон в управленческой деятельности – в процессе получения обратной связи и ее последующей саморефлексии;
• определение направлений и задач развития собственного управленческого потенциала;
• повышение самооценки за счет постоянной позитивной оценки участников тренером и группой.

В то же время иногда тренинги оказываются напрасной тратой времени и денег на обучение. Это происходит, если они носят характер разового мероприятия или проводятся только для одного уровня управления.

По опыту многих обучающих компаний можно сказать, что тренинги особенно эффективны в тех случаях, когда:

• в них участвуют руководители всех уровней управления, начиная с топ- менеджеров;
• для каждого уровня проводится ряд тренингов, формирующих определенную систему управленческих навыков;
• программа каждого тренинга базируется на результатах предварительной организационной диагностики, пожеланиях заказчика и корректируется в процессе тренинга, исходя из потребностей и возможностей группы;
• осуществляется посттренинговое сопровождение участников: обсуждение возможности использования полученных знаний, анализ сложных ситуаций, индивидуальное консультирование.

Таким образом, для того чтобы быть успешным руководителем требуется постоянно повышать свою квалификацию, получать новые навыки, знания и инструменты работы.